Die einen Unternehmen werden mit Druck und Autorität geführt - und nur wenige Mitarbeiter glauben, dass ihre Meinung zählt. Andere machen es anders. Sie folgen dem Konzept der psychologischen Sicherheit, beschrieben von Amy C. Edmondson.

Was ist besser, geliebt oder gefürchtet zu werden? So fragte einst Machiavelli, dessen, in der Renaissance formulierten, Ansichten über den wirkungsvoll regierenden Fürsten bekanntlich auch aktuell einen Platz in der Management-Lehre und im Seminargeschäft finden. Folgt man den Forschungen von Amy Edmondson, dann wird diese Frage heute noch in vielen Unternehmen und Organisationen so beantwortet, dass eher eine Atmosphäre von Führung und Motivation durch permanenten Druck erzeugt wird. Mit der Folge verbreiteter Angst. Das hat ernste Folgen. Abweichende Meinungen werden nicht geäußert. Verbesserungsvorschläge unterbleiben. Kritik wird für sich behalten. Edmondson zitiert Zahlen des Meinungsforschungsinstituts Gallup, demzufolge nur 3 von 10 befragten Amerikanerinnen und Amerikanern glauben, dass ihre Meinung am Arbeitsplatz zählt. Die Auswertung ergab, dass eine Verdoppelung dieser Zahlen folgende betriebswirtschaftliche Auswirkungen haben würden: 27 % weniger Mitarbeiterfluktuation, 40 % weniger Arbeitsunfälle, 12 % mehr Produktivität.

Jedoch, wie kommt man dahin? Edmondsons Antwort: hilfreich wäre die Umsetzung des Konzepts der "psychologischen Sicherheit", das im Endergebnis idealerweise eine angstfreie Organisation zum Leben bringt. Psychologische Sicherheit wird dabei als Überzeugung definiert, "dass die Arbeitsumgebung sicher genug ist, um darin zwischenmenschliche Risiken einzugehen", mithin eine Erfahrung, "sich mit relevanten Ideen, Fragen und Bedenken äußern zu können" (S. 7). Psychologische Sicherheit stellt sich nach den Forschungen Edmondsons dann ein, wenn die Kollegen sich gegenseitig vertrauen, sich respektieren und sich trauen, aufrichtig zu sein - und dies insbesondere mit Blickrichtung in der Hierarchie nach oben, gegenüber Chefs, Vorgesetzten, Vorständen, Teamleitern und Firmeninhabern. In einer Arbeitsumgebung, in der psychologische Sicherheit herrscht, sind die oft folgenschweren Momente des Schweigens in den entscheidenden Situationen dann eher selten bis unwahrscheinlich. Stattdessen dürfen sich die Mitarbeiter frei äußern, ohne Sorgen vor Sanktionen. So wird offene und authentische Kommunikation möglich, "die neues Licht auf die Probleme, Fehler und möglichen Verbesserungen wirft und das Teilen von Wissen und Ideen fördert" (ebd.).

Wohl niemand ist berufener als Amy Edmondson, um einen solchen Ansatz zu beschreiben. Sie ist seit 1996 Professorin für Leadership und Management an der Universität Harvard, hat in der einflussreichen Liste der Managementvordenker "Thinkers 50" seit vielen Jahren ihren angestammten Platz und erforscht seit Jahrzehnten das Konzept der "psychologischen Sicherheit" am Arbeitsplatz. Dabei ist sie in der weltweiten Forschung nicht allein, aber führend. Das hier vorgestellte Buch fasst die internationalen Forschungsergebnisse der letzten 20 Jahre eindrucksvoll zusammen. Die Kernthese des Buches lautet: Im 21. Jahrhundert kann sich keine Organisation mehr eine Kultur der Angst leisten. Nur angstfreie Organisationen dürfen darauf vertrauen, dass sie bleibend Ergebnisse schaffen: Wachstum, Entwicklung, Produktivität.

Das gut lesbare Buch ist in drei Teile gegliedert. Der erste Abschnitt (Kap 1 und 2) fasst die bisherige Forschung zusammen. Im Mittelteil (Kap. 3 bis 6) werden Fallstudien von Unternehmen vorgestellt, in denen eine Kultur der Angst und des Schweigens folgenschwere Konsequenzen haben und danach wird das Gegenteil beschreiben. Unternehmen, die durch eine Kultur der Offenheit und Aufrichtigkeit Bestleistungen generieren. Im dritten Teil (Kap 7 und 8) wird dann systematisch entfaltet, was das alles für modern agierende Führungskräfte und ihre Kommunikation konkret bedeuten müsste.

Die Ausführungen sind selbst im ersten Teil keineswegs trockene Theorie. Wie bei amerikanischen Sozialwissenschaftlern oft üblich, werden die theoretischen Kern-Sätze stets mit realen Cases aus der Unternehmenswelt unterfüttert. In Edmondsons Buch sind es insgesamt 20 detailreiche Fallstudien, das deutsche VW-Desaster mit "Dieselgate" inbegriffen (dieses übrigens sehr kenntnisreich analysiert). Und auch die fiktiven Beispiele sind stets realitätsnah. So wie direkt beim Einstieg zu Kapitel 1. Was lässt die erfahrene Krankenschwester auf der Intensivstation für Neugeborene schweigen, angesichts der problematischen Medikamentation des diensthabenden Arztes? Eine Situation, bei der es um Leben und Tot geht. Edmondsons Forschungen sind übrigens genau in dieser Umgebung und eher zufällig entstanden. Bei ihrem ersten großen Forschungsprojekt im Gesundheitswesen stieß sie auf die Zusammenhänge zwischen Teams, die offen über Fehler sprachen und Teams, die das Gegenteil taten. Diejenigen mit der offenen Fehlerkultur brachten die bessere Leistung. Diejenigen, die aus Angst vor Strafen u.ä. wenig oder nichts zur Strafe brachten, waren deutlich schwächer. Ein Ergebnis, das in vielen Forschungsprojekten reproduziert werden konnte. 

Um zwei Missverständnisse zu vermeiden: Es geht bei dem vorgestellten Konzept keinesfalls um "Nettigkeit" oder "Höflichkeit" oder um die Akzeptanz niedriger Standards. Im Gegenteil, Teams mit aufrichtiger und konfliktbereiter Kultur schafften die besseren Leistungsstandards. Es geht auch nicht um die Frage, ob bestimmte Persönlichkeitsmerkmale (Extrovertiertheit/Introvertiertheit) entsprechende Arbeitsplatz-Umgebungen schaffen. Sicherheit, so Edmondsons Forschungsergebnis, ist nicht das Resultat von Persönlichkeits-Merkmalen, sondern von bewusst gestalteten Arbeitsplätzen und Arbeitsplatz-Umgebungen. 

In Kapitel 2 faszinieren die präsentierten Forschungsresultate - und zwar auf eine beklemmende Weise. Es wird aufgezeigt, wie vielfach das Gift des Schweigens in Unternehmen und Organisationen seine lähmende Wirkung erzeugt. Wie oft nicht nur schlechte Nachrichten zurückgehalten werden, sondern oft auch wirklich gute Vorschläge - und dies aus einer ganzen Rehe von Gründen, aus Angst vor Sanktionen, aus Unsicherheit, aus Selbstschutz u.a. 

Auch die Fallstudien gescheiterter Unternehmen in den Kapitel 3 und 4 liest man als nachdenklicher Leser mit Beklemmung. Im Detail wird vorgeführt, wie tief verwurzelt die Faktoren von Druck und Angst in der Unternehmenskultur von VW verwurzelt waren. Wirksam, aber keineswegs entscheidend waren problematische Charakterzüge von Winterkorn und Piech. Ganz ähnliche Züge zeigen die Cases bei Nokia, Wells Fargo und der amerikanischen Notenbank: "Man hatte sich ein letztendlich unerreichbares Ziel gesetzt, dessen Erfüllung durch die Topmanager von den Mitarbeitern bei Androhung des Jobverlusts verlangt wurde" (S. 54). Empfänger des Drucks war oft gerade das mittlere Management. Erzeugt wurde ein Gesamtsystem, in dem (über)ehrgeizige Ziele letztendlich nur noch durch Betrug erreichbar waren. Wo Mitarbeiter in einer Kultur der Angst lebten, die jeden Widerspruch verboten hatte. Die abschließende Einsicht Edmondsons ist: Frühe Information könnten fast immer das Ausmaß und die Folgen künftigen Scheiterns reduzieren. Besonders eindrucksvoll kann sie das am Fukushima-Case aufzeigen, aber auch an der dramatisch gescheiterten Columbia-Mission der NASA.

Die Kapitel 5 und 6 bieten die Gegenfolie. Hier findet der Leser beeindruckende Fallbeispiele angstfreier Organisationen, die die besseren Resultate hinbekommen. Die Beispiele kommen aus der Kreativwirtschaft wie die Computeranimations-Experten von Pixar, aber auch aus Mode, High Tech, IT und Maschinenbau. Allen diese Unternehmen ist eine Basis gemeinsam: Ihr Erfolg beruht auf dem Lernen, dem Erfindergeist und der Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter - als Ergebnis einer bewusst gestalteten Arbeits-Atmosphäre von Vertrauen, Sicherheit, Offenheit, Zusammenarbeit und Aufrichtigkeit. Und solch eine Atmosphäre lässt sich nach Edmondson schon äußerlich erkennen: gemeinsam miteinander lachende, laut miteinander sprechende Mitarbeiter sind unübersehbar und unüberhörbar. Es herrschen konstruktive Feedback-Regeln. Frühes Scheitern ist erlaubt und geradezu in frühe Projektphasen eingebaut. Rechtzeitiges Aufgeben von letztlich unerreichbaren Zielen ist keine Schande, sondern schont die Ressourcen des Unternehmens. Exemplarisch wird das vorgeführt an der Arbeitsweise von Google X, dem Zukunfts-Labor  des Google-Mutterkonzerns Alphabet. Und am Beispiel von Flug-Kapitän Sullenberger und seiner heroischen Landung auf dem Hudson wird faszinierend deutlich, wie angstfreie Kommunikation innerhalb der Crew (ohne lange Diskussion!) in völlig neuen und sehr komplexen Situationen die richtigen Lösungen und Handlungen möglich macht, die ernsthafte Folgen aktiv verhindern.

Und ja, Führungskräfte können durch ihre eigene, bewusste Kommunikation eine solche Atmosphäre schaffen. Das zeigen die Kapitel 7 und 8, die geradezu einen sehr reichhaltigen Methodenkoffer für die Führungskräftekommunikation öffnen. Wie können die Führungskräfte von morgen eine Kultur der Sicherheit in ihren Unternehmen und Organisationen schaffen? Indem sie auf eine Haltung der Demut einnehmen (ich weiß nicht alles und nicht alles besser). Indem sie auf inspirierende Weise deutlicher auf die höhere Sinnhaftigkeit von Projekten, auf die durch Fehlverhalten bedrohten Werte für Leib und Leben von Kunden und Mitarbeitern verweisen. Indem sie aktiv nachforschen, mit ehrlichem Interesse an anderen Meinungen, mit öffnenden Fragen. Indem sie Strukturen schaffen, die echten Input und kreative Vorschläge zur Folge haben (regelmäßige Workshops, interne Lern- und Austausch-Netzwerke). Indem sie produktiv auf kritische oder Neues vorbringende Statements ihrer Mitarbeiter reagieren (Wertschätzung, Entstigmatisierung von Scheitern). 

Fazit: ein sehr aktuelles Konzept, bereichernd sowohl für das Personalmanagement, die Organisationslehre als auch für die Manager der internen Kommunikation, sehr fruchtbar auch für die Führungskräftekommunikation. Man legt das Buch mit der Gewissheit aus der Hand: Psychologische Sicherheit ist nicht der alleinige Schlüssel für die Bestleistungen von Unternehmen und Organisationen in der durch Unsicherheit, Ungewissheit und Instabilität geprägten Welt von morgen. Aber ohne Integration dieses Konzepts in den Organisationsalltag wird es ganz sicher schwer, auch morgen noch Bestleistungen abzuliefern. 

Markus Kiefer

(Kolumne von Markus Kiefer vom 15. November 2021 auf www.markus-kiefer.eu)