Henry Mintzbergs bahnbrechende Forschungsarbeiten über die Manager-Rollen können noch heute nützlich sein bei der Bewertung des eigenen Tuns von Führungskräften.

Gewissenhafte Führungskräfte vergewissern sich von Zeit zu Zeit selbstkritisch, ob sie in ihren Aufgaben grundsätzlich richtig unterwegs. Dazu gehört eine selbstkritische Bestandsaufnahme, ob den vielfältigen Aufgabengebieten eines Managers die angemessene Zeit eingeräumt wird. Zu hören ist ja immer häufiger die Forderung, das Management müsse mehr Zeit in die (persönliche) Führung von Mitarbeitern und somit in die interne Kommunikation investieren. Wie macht man das, das eigene Tun zu reflektieren, ohne allzu subjektiv und nach Bauchgefühl zu reflektieren? Wie kann man bei einer Bestandsaufnahme des eigenen Tuns dabei objektiv-systematisch vorgehen? Zunächst einmal wäre ein Bewusstsein dafür nötig, wie breit das Spektum von Management-Rollen und daran geknüpfte Erwartungshalten sind - gerade in kommunikativer Hinsicht. 

Eine mögliche Grundlage für eine wissenschaftlich-akademisch fundierte Selbstreflexion des Management-Tuns und der damit verbundenen Rollen kann noch immer der Rückgriff auf Mintzberg sein. Henry Mintzberg ist ein kanadischer Managementwissenschaftler, der mit seiner empirischen Forschung das Verständnis von Führungs- und Managementaufgaben grundlegend geprägt hat. Seine 1973 veröffentlichte Studie "The Nature of Managerial Work" basiert auf der Beobachtung von CEOs und zeigt die vielfältigen und komplexen Tätigkeiten von Führungskräften im Alltag. 

Mintzberg identifizierte zehn zentrale Managementrollen, die er in drei Hauptkategorien unterteilte: interpersonelle Rollen (Repräsentant, Führungskraft, Vernetzer), informationelle Rollen (Beobachter, Übermittler, Sprecher) und entscheidungsbezogene Rollen (Unternehmer, Störungsbehandler, Ressourcenverteiler, Verhandlungsführer).

Besonders relevant für die interne Kommunikation sind die informationellen Rollen. Diese umfassen das Sammeln und Verarbeiten von Informationen als Beobachter, das gezielte Weitergeben von Informationen innerhalb der Organisation als Übermittler sowie die externe Kommunikation als Sprecher. Durch diese Rollen stellen Manager sicher, dass Informationen transparent fließen und eine offene Dialogkultur gefördert wird, was sich positiv auf Mitarbeitermotivation und das Arbeitsklima auswirkt. 

Praktische Anwendungen wie das von Mintzberg begründete Programm "General Manager Table" (regelmäßiger Erfahrungsaustausch von gleichgestellten Managern an runden Tischen) zeigen, wie Führungskräfte durch direkte Kommunikation und peer-basiertes Feedback den Informationsaustausch verbessern und Konflikte schneller lösen können. 

Mintzbergs 10-Rollen-Modell verdeutlicht damit in noch heutiger Gültigkeit die zentrale Funktion von Führungskräften als Knotenpunkte im Informationsnetzwerk einer Organisation, die Informationen nicht nur weiterleiten, sondern auch interpretieren und an unterschiedliche Zielgruppen anpassen müssen. Diese Aufgaben verlangen nach einem intensiven Zeiteinsatz. Das Modell Mintzbergs kann ein guter Ausgangspunkt für eine selbstkritische Analyse sein. Welcher meiner zehn Führungsrollen widme ich derzeit welchen Prozentsatz meiner Zeit? Ist die Verteilung angemessen? Oder ist nicht vielmehr eine zeitliche Neuverteilung bzw. Stärkung an von manchen Rollen geboten? Mintzbergs bahnbrechende Forschungsleistung ist noch immer eine gute Ausgangsfolie zur Bestandsaufnahme der eigenen Managementkommunikation.

Markus Kiefer

(Kolumne von Markus Kiefer vom 1. Juni 2026 auf www.markus-kiefer.eu)