Ein durchaus aus provokatives Buch - über die Entstehung einer Unternehmenskultur für Hochleistungs-Teams.

Keine Regeln! Für die älteren Semester wäre eine erste passende Reaktion: oh, ein Buch über die Hippie-Zeiten, über Flower-Power, Woodstock und die 68-Zeit! Tatsächlich aber geht es bei diesem Sachbuch um Unternehmensführung und Unternehmenskultur - und zwar in einem Weltunternehmen, das sich seit Jahren unaufhaltsam auf dem Weg nach oben befindet. Es geht um Netflix, das es von einem DVD-Verleiher in den USA zum global führenden Streaminganbieter und Trendsetter moderner Film- und Serienwelten gebracht hat.

Geht das ohne Regeln? Ein Klares Ja, ist die Antwort von Reed Hastings, dem Firmengründer, der dieses Buch gemeinsam mit Erin Meyer vorlegt, die als Professorin an einer der führenden privaten Wirtschaftshochschulen  (INSEAD, Paris) lehrt. Die beiden haben das Buch als lebendige Mischung konzipiert. Meyer wirft die Fragen auf, beantwortet werden sie durch Statements und Beispiele von Hastings und insgesamt 200 ehemaligen und aktuellen Netflix-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeitern, die mit prägnanten O-Tönen im Wortlaut zitiert werden.

Heraus kommt im Ergebnis eine faszinierende Folie von Unternehmenskultur, in der nicht alles bis ins Kleinste geregelt wird, sondern die im Gegenteil dem Einzelnen mit einem Höchstmaß an Offenheit begegnet und ihm weitgehendste Handlungsfreiheit ermöglicht.

Ganz ohne Regeln geht es aber tatsächlich selbst bei diesem Vorzeige-Tec-Unternehmen aus dem Silicon Valley nicht. Aber es sind hier weniger Regeln im engeren Sinne, die in einem normierenden Sinne daherkämen, im Stil von Geboten und Verboten. Vielmehr sind es eher Orientierungspfeiler, an denen die Vorgesetzten und ihre Teammitglieder die eigene Reflexion und das eigene Handeln ausrichten. Zum Beispiel diese Maxime, die sicher jeder Netflix-Mitarbeiter inhaliert hat: "Versuchen Sie nicht, Ihrem Chef zu gefallen. Versuchen Sie, das zu tun, was das Beste für das Unternehmen ist" (S. 194). Gemeint als strikte Aufforderung, nicht zu kriechen oder nach oben zu buckeln und sich nicht politisch geschmeidig oder entlang interner Mainstream-Linien zu entscheiden, sondern strengstens sachorientiert. Oder der sog. "Keeper-Test": "Welche meiner Mitarbeiter würde ich zu halten versuchen, wenn sie mir sagten, dass sie zu einem Konkurrenten gehen wollen, um dort eine ähnliche Funktion zu übernehmen" (S. 11)? Immer dann durch Führungskräfte anzuwenden, wenn ein Mitarbeiter im Gespräch nach seinen weiteren Karriere-Möglichkeiten fragt oder der Eindruck aufkommt, der Betreffende könnte aktuell oder demnächst aktuell seinen Marktwert (andernorts) testen. Und zahle immer das Spitzengehalt am Markt, um deine Besten niemals an die Konkurrenz zu verlieren. Zahlt "Rockstar-Gehälter", in diese Formulierung hat der Unternehmenschef es einmal gekleidet. Gemeint: lieber einen Ausnahmekönner mit einem Gehalt weit jenseits des Marktüblichen zu halten als statt dessen ein paar sehr gute Mitarbeiter nach dem Abgang des High-Potentials seine Arbeit machen zu lassen.

Ausführlich beschrieben wird die allgegenwärtige, möglichst ganz regelmäßig zu praktizierende Feedback-Kultur, die allen voran der Firmengründer von seinen Mitarbeitern ihm selbst gegenüber einfordert und erwartet. Und diese ungewohnte, knallharte 360-Grad-Kommunikationspraxis, im Feedback empfangen und es nach allen Richtungen auch nach oben zu geben, dies hat gewiss vielen Netflix-Neuankömmlingen erst einmal Angstschweiß auf die Stirn projiziert, das wird in manchen abgedruckten Statements überdeutlich. 

Kann diese hier ausgebreitete Form der Offenheit und Direktheit ohne weiteres übertragen werden? Mitnichten, sagt Hastings. Er warnt sogar dezidiert davor. Das geht alles nur in einer Hochleistungskultur mit einer ganz hohen Dichte an Talenten, die mit größtmöglichem Fokus auf Innovation, Kreativität und Erfolg hin kooperieren. Es funktioniert aber keineswegs für Betriebe und Organisationen, die sich beispielweise um sicherheitsrelevante Themen kümmern, um eine sichere Energieversorgung oder sich um die Pflege und Gesundheit von Personen kümmern müssen. Dort arbeitet lieber mit festen Regeln, klar geregelten Prozessen, definitiven Vorgaben und sorgfältigen Kontrollen, mahnt Hastings. 

Wenn es dagegen aber darum geht, den Erfolg täglich neu und in ungewohnten Bahnen hart zu erkämpfen, über das stets neu beste Kreativprodukt, dann organisiere Dein Unternehmen anders, ganz anders. Und wie das aussehen kann, dies beschreiben der Netflix-Gründer und die INSEAD-Star-Professorin Schritt für Schritt am Netflix-Beispiel: Beseitigung der Urlaubsregeln (jeder nimmt sich die Auszeit, die er für richtig hält) - Abschaffen der Genehmigung für Reisespesen und Ausgaben - Öffnung der Unternehmensbücher mit Einblick für alle Mitarbeiter (vor Information anderer Stakeholder) bei zugleich drastischer Warnung vor einem unethischen und ungesetzlichen Missbrauch von Insiderwissen: "Sie gehen  ins Gefängnis, wenn Sie oder einer Ihrer Freunde diese Informationen für Börsengeschäfte nutzen. Vertraulich. Niemandem mitteilen" (S. 175) - keine Genehmigung für Entscheidungen über finanzielle Ausgaben-Grenzen durch den Vorsetzten mehr nötig.

Das heißt nicht, dass es gar keine Vorgaben mehr gibt. Aber diese sehen ganz anders aus als in den allermeisten Unternehmen. Schafft Kontext, fordert Netflix seine Führungskräfte auf. Kontext schaffen statt Mikromanagement und Kontrolle, so lautet die Devise. Kontext schaffen bedeutet: definiere den Rahmen. Z.B. durch die Erläuterung von Marktbedingungen und Gegebenheiten, innerhalb dessen dann die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbstbestimmt die konkrete Entscheidung über Investitionen und Vertragsabschlüsse treffen. Oder durch allgemein orientierende Leitprinzipien wie etwa: "Gib das Geld des Unternehmens aus, als wäre es Dein eigenes" (S. 97).

Es ist alles in allem eine beeindruckende, durchaus faszinierende Unternehmenskultur, die hier ausgebreitet wird. Aber eben noch einmal, mit Vorsicht zu genießen. Keineswegs adaptierbar für alle. Gerade nicht in Deutschland, wo viele mittelständische Unternehmen und deren Leitbilder ja eher dieses Selbstverständnis pflegen: Wir sind alle eine Familie. Denn genau dies will Netflix nicht sein. Es versteht sich eher wie ein Hochleistungs-Erfolgsteam im modernen Profisport, wo die Maxime "Elf Freunde müsst ihr sein" ja schon längst keine Realität mehr ist.

Wer für eine solche - auf den Maximalerfolg ausgerichtete und ständig auch erfolgsverwöhnte - Andersartigkeit des unternehmerischen Tuns wirklich offen ist, der wird die Lektüre dieses Buches wohl als erfrischende Offenbarung wahrnehmen. 

Markus Kiefer

(Kolumne von Markus Kiefer vom 15. November 2025 auf www.markus-kiefer.eu)

Empfehlung

Reed Hastings/Erin Meyer, Keine Regeln. Warum Netflix so erfolgreich ist, Ullstein Buchverlage GmbH, Berlin 4. Auflage 2024, ISBN 978-3-440-21023-2, 398 S., Euro 28,--