Weltweit beobachtbare Phänomene wie zunehmende Innere Kündigung in Betrieben und Organisationen sind Warnsignale für Personaler und Kommunikationsmanager.

Unsere Wirtschaft lebt nicht nur von Kapital, Technik und guten Ideen, sondern vor allem vom Engagement der Menschen in den Organisationen. In vielen Unternehmen ist genau dieses Engagement brüchig geworden. Begriffe wie "Innere Kündigung" und "Quiet Quitting" stehen inzwischen als Chiffren für eine Entwicklung, die Führungskräfte sehr ernst nehmen müssen.

Was innere Kündigung und Quiet Quitting unterscheidet:

Innere Kündigung beschreibt einen Zustand tiefer innerer Distanz: Mitarbeitende bleiben zwar formal, sind aber emotional und psychologisch längst weg. Sie ziehen sich aus Innovation, Extraaufgaben und Mitdenken zurück, häufig ausgelöst durch erlebte Ungerechtigkeit, Dauerüberlastung oder soziale Isolation im Team.

Quiet Quitting dagegen meint etwas anderes: Hier wird nicht innerlich "gekündigt", sondern bewusst nur noch das vertraglich Vereinbarte geleistet - nicht mehr, aber auch nicht weniger. Oft ist das eine rationale Selbstschutzstrategie, um sich vor Überlastung und Burnout zu schützen. Quiet Quitting kann jedoch in eine echte Kündigung münden, wenn Menschen dauerhaft keine Wertschätzung erfahren, keine Entwicklungsperspektiven sehen oder ihre Situation als ausweglos erleben.

Beide Phänomene sind gefährlich - für Produktivität, Qualität der Dienstleistungen, Kultur und Bindung an die Organisation.

Was weltweite Studien der letzten fünf Jahre zeigen:

Für diese Kolumne wurde zuvor eine Forschungsfrage weltweit ausgerichtet, mit Konzentration auf die aktuelle Studienlage der letzten 5 Jahre. Untersuchungen aus verschiedenen Branchen zeichnen ein ähnliches Bild: Ein erheblicher Teil der Beschäftigten ist zwar physisch präsent, aber nicht wirklich engagiert. Die bekannten Gallup-Erhebungen zur Mitarbeiterbindung bestätigen das: Weltweit geben viele Menschen an, mit ihrer Arbeit grundsätzlich zufrieden zu sein, aber wirklich engagiert ist nur eine Minderheit.

In mehreren internationalen Regionen (z. B. USA, Kanada, manche Regionen Europas) liegen die Werte für echtes Engagement besonders niedrig; Stress, emotionale Erschöpfung und geringe Verbundenheit zur Organisation sind häufige Begleiterscheinungen. Zugleich zeigen die Daten eine deutliche positive Verbindung zwischen Arbeitszufriedenheit und Engagement - und eine negative zu Fluktuation: Höhere Zufriedenheit führt zu mehr Loyalität, besserer Kundenbindung und höherer Leistungsbereitschaft, was sich am Ende auch wirtschaftlich auszahlt.

Neuerdings liegen Umfragen (eher nicht streng wissenschaftliche Studien) zum Phänomen des "Job Hugging" vor, wie beispielsweise von der Online-Jobbörse Monster publiziert. Demzufolge neigt beispielsweise knapp die Hälfte der US-Angestellten zum Festklammern am Arbeitsplatz vor. Diese Daten sind jedoch nur ein scheinbarer Widerspruch. Denn solches Verhalten ist eher Ausdruck nach (vordergründiger) Sicherheit in wirtschaftlichen Krisenzeiten als Nachweis echter, tiefer, loyaler Bindung zum Arbeitgebenden Unternehmen. 

Was Führung jetzt konkret tun kann:

Innere Kündigung und Quiet Quitting sind selten bloß "Mitarbeiterprobleme". Sie verweisen auf Defizite in Führung, Kommunikation und Rahmenbedingungen. 

Entscheidend ist deshalb:

• Mitarbeitende brauchen erlebte Wertschätzung, nicht nur in Formeln, sondern im täglichen Führungsverhalten.
• Sie brauchen faire Arbeitsbelastung und nachvollziehbare Entscheidungen, die nicht als willkürlich oder intransparent erlebt werden.
• Sie brauchen verlässliche Kommunikation: klare Orientierung, greifbare Ziele, Rückmeldungen, die helfen - nicht nur kontrollieren.
• Sie brauchen Beteiligung und Entwicklungschancen, also Möglichkeiten, ihre Erfahrungen einzubringen und sich fachlich wie persönlich weiterzuentwickeln.

Wer Mitarbeitende dauerhaft überlastet, ihre Rückmeldungen übergeht, Konflikte laufen lässt oder kritische Stimmen abstempelt, braucht sich über Rückzug, Pflichtprogramm und leises Austreten nicht zu wundern. Wer dagegen fair führt, transparent kommuniziert, zuhört, einbezieht und Entwicklung ermöglicht, baut Bindung und Engagement auf - auch unter schwierigen Rahmenbedingungen.

Fazit:

Quiet Quitting und innere Kündigung sind keine Randphänomene, sondern Alarmsignale für jede Organisation. Sie zeigen an: Hier stimmt etwas mit Führung, Kommunikation oder Kultur nicht. Ignoriert man sie, verliert man Leistungsfähigkeit, Glaubwürdigkeit und Wettbewerbsfähigkeit. Nimmt man sie ernst, ergibt sich ein klarer Fahrplan: Kommunikation professionalisieren, Führung reflektieren, Bedingungen fair gestalten - und damit neue Begeisterung wecken.

Markus Kiefer
(Kolumne von Markus Kiefer vom 1. April 2026 auf www.markus-kiefer.eu)

Anmerkung: Für diese Kolumne wurde die weltweite Studienlage der letzten fünf Jahre mit Hilfe von "Consensus", einer KI-gestützten Suchmaschine für wissenschaftliche Literatur, ausgewertet; die dieser Kolumne zugrunde liegenden Quellen sind dokumentiert und auf Nachfrage verfügbar.