Umstellen auf Turnschuhe und offenen Hemdkragen bringens nicht - moderne CEO-Styles

Es ist überall beobachtbar, ein legerer Auftritt selbst von obersten Führungskräften. Aber reicht, das um zeitgemäß wirkungsvoll aufzutreten? Die Autoren eines aktuellen FAZ-Sachbuchs antworten mit einem klaren Nein.

Beobachtbar ist das schon länger, selbst in vielen Top-Etagen der eher sehr konservativen deutschen Manager-Führungsriege. Offener Hemdkragen, ohne Krawatte, mit geändertem optischem Auftritt sollen vielfach informellere Umgangsformen, legere Offenheit und offenere Kommunikation demonstrativ sichtbar sein. Als bahnbrechend empfanden es viele, wie Daimler-Chef Dieter Zetsche, in Jeans und in Turnschuh das Rednerpult eines Grünen-Parteitags trat.  

An dieses Bild denkt man unwillkürlich, wenn man das Hardcover des FAZ-Sachbuches "Wenn Turnschuhe nichts bringen - Der CEO-Code für starke Führungskräfte" in die Hand nimmt. Dort sieht man, wie eine Männerhand die schwarzen Halbschuhe an die Seite stellt und stattdessen Füße in schwarzen Socken in neongelbe Turnschuhe steigen. Nun ist der erste Eindruck, den Autoren gehe es um die kritische Diskussion von Dresscodes in den Führungsetagen. Aber das Gegenteil ist der Fall. Benjamin Schulz und Brunello Gianella sind lebenserfahrene Coaches, Trainer und Consultants, die vielfach Führungskräfte vor allem in Konzernen und großen Mittelständler begleitet haben. Ihr Kernanliegen ist das Gegenteil von Äußerlichkeiten. Ihnen geht es um Identität und Authentizität.

Schon das Vorwort setzt die passende Begleitmusik zu den 181 Textseiten. Es stammt von Walter Kohl, dem Sohn des verstorbenen Exkanzlers, der sich in den vergangenen Jahren als Autor, Redner und Talkshow-Gast seinen Namen gemacht hat und stets für eine sinnvolle Berufs- und Lebensführung streitet. Zum Vorgesetzten wird man berufen, so Kohls These, aber zur überzeugenden Führungskraft muss man sich entwickeln. Und das geht nur über das Identifizieren und dann das Leben der Werte, die jeden von uns als Persönlichkeit ausmachen, so Kohl.

Hier setzen die Autoren in ihren ersten drei Buchkapiteln auf. Sie äußern eine schonungslose Kritik an dem Mainstream in vielen Führungsetagen, über das Schulz und Gianella aus eigenem Erleben berichten. Die gleichen dunkelblauen Anzüge, die gleichen Accessoires, die gleichen Machtspielchen, die gleichen Unnahbarkeit, die glatte Rhetorik, die Gefühlskälte, die mangelnde Emotionalität und mangelhafte Empathie - der gleiche Mainstream. Und wenn Manager dann nicht funktionieren, wenn Aufgabe und Manager-Profil irgendwie doch nicht zusammenkommen, dann holt man die externen Berater und Coaches, lässt diese an der Führungs- und Motivationstechnik der Betroffenen feilen.   

Die eigentliche Ursache der vielfach beobachtbaren Reibungen wird so verfehlt, meinen die beiden Coaches. Die Fehler würden schon in der Personalauswahl gemacht, weil eben vielfach noch zu eindimensional auf Skills und Kompetenzen geachtet würde. Nicht aber auf die Motivation der Person, und ob deren zentrale Motivationen auch wirklich zum Unternehmen, zur Tradition, zur Situation und zur vorrangigen Management-Aufgabe passen. Menschen sind nur dann wirklich motiviert, so die Kernthese des Buches, wenn ihre Lebensmotive angesprochen werden. Anders formuliert, wenn die Situation und die Aufgabe im Unternehmen zu den stärksten Persönlichkeitsmotiven des Managers passen. Steve Jobs, bei seiner Rückkehr an die Spitzenposition von Apple, das passte. Hartmut Mehdorn und die Deutsche Bahn, das passte nicht. Ebenso wenig wie die Spielernatur Thomas Middelhoffs zum Familienunternehmen Bertelsmann. Das waren No Fits. Eindrucksvoll beschrieben in diesem Buch. 

Worin liegt die Lösung? Jedenfalls nicht im Wechsel von Halbschuhen auf Turnschuhe. Und auch nicht in den von Marketing-Agenturen entwickelten Leitbildern, die in Unternehmen oft kaum einer kennt und die von den Mitarbeitern vielfach als verlogen empfunden werden, weil die beschriebenen Werte eben weder die Persönlichkeit und das tatsächliche  Tun von Inhaber, Vorstand und Geschäftsführer beschreiben - und schon gar nicht die von den Belegschaften erlebten bzw. für wesentlich gehaltenen Werthaltungen.

Die Lösung liegt in der richtigen Potentialanalyse und Motivationsdiagnostik von Beginn an. Ein Weg, um wirklich die zentralen Persönlichkeitsmotive aufzudecken und dann nur solche Unternehmen und Aufgaben auszuwählen, die zu den Kernen von Persönlichkeiten passen. Hierfür orientieren sich die Autoren an der Motivationsdiagnostik des bekannten amerikanischen Psychologieprofessors Steven Reiss, der mit den folgenden Persönlichkeits-Motiven arbeitet: Macht, Unabhängigkeit, Neugier, Anerkennung, Ordnung, Sparen, Ehre, Idealismus, Beziehungen, Familie, Status, Rache, Eros, Schönheit, Essen, Körperliche Aktivität, Ruhe. In einem interessanten Anhang stellen die Autoren tabellarisch dar, welche Persönlichkeitstypologien sich daraus in geringer oder starker Ausprägung ergeben können. Das ist spannend, fruchtbar, konkret, nachvollziehbar, anregend und im Ansatz auch schon für eine gute Personalauswahl anwendbar, ohne dass man ein Psychologiestudium absolviert haben müsste.

In den Buchkapiteln 4 bis 6 berichten die Autoren jedoch von der gegenteiligen Alltagswirklichkeit in deutschen Unternehmen, wenn die Berater eben oft erst zur Reparatur gerufen werden, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist. Und wenn sie dann eben auf Personen treffen, die offenbar falsch ausgewählt waren, deren Motivationen in Wahrheit gar nicht zum Unternehmen und dessen gegenwärtiger Konstellation passen. Und vielfach sind das dann Berater, die mit Zahlen und an Symptomen und Kompetenzen operieren - aber nicht den Menschen und dessen emotionale Bedürfnisse in den Mittelpunkt der Analyse stellen. Schulz und Gianella haben vieles erlebt und gesehen, sie berichten darüber mit knallharten Wertungen, manchmal etwas selbstverliebt, aber immer mutig, markant und eindeutig in der Aussage. Gegen das Aalglatte, gegen das Wegducken, gegen das Leugnen, gegen die Verweigerung der Verantwortungs-Übernahme. Gegen Beratertypen wie McKinseys und gegen CEO's wie Martin Winterkorn, gegen Unternehmenskulturen wie von VW unter der Leitung Winterkorns oder Müllers.

Die Kapitel 7 und 8 runden das Buch. Sie beschreiben die nach Überzeugung der Autoren richtigen CEO-Codes und den Weg dorthin, der letztlich immer über die Warum- und die Sinnfrage des eigenen Tuns beantwortet werden muss. Eine Passung ergibt sich letztlich immer und auch nur dann über die Identifikation der eigenen Motivationsstruktur in der Perspektive von Steven Reiss. Das ist der Ansatz, den Schulz und Gianella schon sehr lange praktizieren, von dem sie überzeugt sind, den sie empfehlen. Warum tue ich das, was ich tue? Hebung des impliziten Wissens, der zentralen Emotionen und Motivationen, so geht der Weg zu einer stimmigen, emotionalen, authentischen Führungsfigur, die auch zu den jungen Generationen unserer Zeit passt. 

Der Wechsel des Schuhwerks und das Weglassen der Krawatte bringen es nicht. Besser macht es, wer die Echtheit der eigenen Persönlichkeit zeigt und darüber erfolgreich kommuniziert-, sich selbst und auch das Unternehmen, für das er Verantwortung trägt. 

Fazit aus der Lektüre: Man kann nicht die Werte von jemandem anderen leben, sondern nur seine  eigenen - und richtig macht es, wer sein Spitzen- und Führungspersonal so auswählt, dass dessen Motive zu den zentralen Werten des Unternehmens passen.

 

Markus Kiefer

 

(Kolumne von Markus Kiefer vom 15. Juni 2020 auf www.markus-kiefer.eu)

 

Empfehlung

Benjamin Schulz/Brunello Gianella, Wenn Turnschuhe nichts bringen. Der CEO-Code für starke Führungskräfte, FAZIT Kommunikation GmbH, Frankfurt am Main 2019, ISBN 978-3-96251-058-9

Erschienen am 15/06/2020 08:53
von Markus Kiefer
in der Kategorie : Für Sie gelesen
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